In ogni reparto di stampaggio — plastica, gomma, metallo — c'è un momento ricorrente: lo scarto è troppo alto, si guarda il totale del mese, e la conversazione finisce sulla macchina. È vecchia, è instabile, andrebbe sostituita.
A volte è vero. Molto più spesso il totale del mese non contiene abbastanza informazione per dirlo, e la macchina viene condannata senza processo. Prima di decidere qualunque cosa servono tre numeri che pochi raccolgono, e che non richiedono un investimento: richiedono una settimana di disciplina.
Perché il totale non serve a decidere
Un totale mensile mette insieme cause diverse, articoli diversi e momenti diversi del processo. Sale o scende, e in entrambi i casi nessuno sa perché. È un indicatore che si può riportare in riunione ma su cui non si può agire: il giorno dopo la riunione, nessuno sa quale operazione cambiare.
I tre numeri che seguono servono esattamente a questo: trasformare una somma in una decisione.
1. Scarto per causa, non totale
È il numero che vale più di tutti. Le cause di scarto non pesano mai allo stesso modo — bave, incompleti, deformazioni, bolle, rotture all'estrazione, avviamenti — ma finché stanno tutte dentro un totale unico non si sa quale stia pagando il conto, e si finisce per lavorare su tutte un po'.
Come raccoglierlo: un foglio a bordo macchina con sei o otto causali, non venti. Le causali le devono definire gli operatori con i loro nomi reali, altrimenti finisce tutto sotto «varie». L’ideale sarebbe tenerlo separato in contenitori, ciascuno etichettato per causale.
Cosa ci fate: la causa dominante diventa l'unico progetto di miglioramento del trimestre. Lavorare su quella vale più che migliorare tutto di poco — e permette di verificare se l'azione ha funzionato, cosa impossibile quando si guarda solo il totale.
2. Scarto in avviamento contro scarto a regime
È la separazione che cambia completamente la diagnosi, e si fa contando a parte i pezzi buttati nei primi minuti dopo ogni cambio stampo o ripartenza.
- Se lo scarto si concentra in avviamento il problema non è la pressa: è il set-up. Parametri non ripetibili — pressione, velocità o temperatura regolate a occhio invece che da una scheda scritta per quello stampo, o corrette a turno per rimediare a un problema senza lasciarne traccia. Attrezzaggio manuale — centraggio e serraggio dello stampo affidati alla sensibilità di chi lo monta, senza riscontri fissi né coppie di serraggio specificate: ogni cambio riparte leggermente diverso dal precedente. Tempi di stabilizzazione a occhio, nessuna verifica strutturata del primo pezzo. Si risolve con procedure, schede parametri e formazione, non con una macchina nuova.
- Se lo scarto è distribuito a regime allora sì, guardate il processo: materiale, stampo, manutenzione, capacità della macchina di tenere i parametri nel tempo.
La stessa percentuale di scarto, quindi, porta a due piani d'azione opposti. Chi guarda solo il totale sceglie a caso fra i due.
3. Scarto per stampo e per articolo
C'è quasi sempre un figlio problematico: un articolo o uno stampo che da solo vale metà dello scarto del reparto. Finché il dato resta aggregato, quel figlio è protetto dalla media — la percentuale complessiva sembra accettabile e nessuno lo va a cercare.
Come raccoglierlo: basta che sul foglio di rilevazione, accanto alla causale, ci sia il codice articolo e il numero dello stampo.
Cosa ci fate: si decide con i numeri se quello stampo va revisionato, sostituito o rinegoziato con il cliente. Ed è una richiesta di investimento che in direzione si difende da sola, perché ha accanto la cifra che si risparmia.
La settimana di disciplina
Il foglio di rilevazione minimo ha sei colonne: data e turno, macchina, stampo o articolo, causale, quantità scartata, fase (avviamento o regime). Nient'altro. Compilarlo costa pochi minuti a turno.
Dopo una settimana, avete il primo Pareto, e nella maggior parte dei casi è già sufficiente a decidere da dove partire. Dopo un mese, avete anche la stabilità del dato. Il costo di tutta l'operazione è un blocco di fogli e la spiegazione agli operatori del perché lo state chiedendo — quest'ultima è la parte che decide se il dato sarà affidabile o no.
E se poi la colpa è davvero della macchina?
Può succedere, e a quel punto avete qualcosa che prima non avevate: la prova. Una richiesta di revisione o sostituzione accompagnata da tre mesi di dati per causa, per fase e per stampo non è più un'opinione del reparto contro un'opinione dell'amministrazione. È un calcolo di ritorno dell'investimento.
Cosa fare lunedì mattina
Stampate un foglio con quelle sei colonne, portatelo in reparto e spiegate agli operatori che non serve a controllare loro, ma a smettere di buttare via pezzi per la stessa ragione ogni settimana.
Poi aspettate cinque giorni e guardate quale causale è in cima. Nella maggior parte dei casi, quella riga vale da sola decine di migliaia di euro l'anno.
Volete un supporto per ridurre gli scarti, o più in generale i costi della non-qualità?
Per ottobre abbiamo alcune date disponibili per una prima valutazione, senza costi.
Funziona così: ci raccontate il problema che volete risolvere e ci mostrate i dati che avete — anche pochi, anche solo il foglio di rilevazione di cui parla questo articolo. Veniamo in due, un tecnico di processo e uno di prodotto, un'ora o due, in azienda o in videochiamata.
Alla fine, vi diciamo una di queste tre cose: che c'è margine e quanto lavoro serve per misurarlo; che prima vanno raccolti i dati, e come farlo; oppure che non è il nostro campo. Anche l'ultima risposta ve la diamo subito, senza girarci intorno.
Se decidete di proseguire, siamo pagati solo a risultato: una percentuale del risparmio verificato, con la situazione di partenza e un tetto massimo concordati per iscritto prima di cominciare; oppure una cifra fissa per singolo problema risolto, con dodici mesi di garanzia — se il problema si ripresenta per la stessa causa, torniamo senza compenso aggiuntivo. Se il risparmio non c'è, non c'è compenso.
Prima di iniziare mettiamo per iscritto anche quante ore del vostro personale ci servono. Nessuna spesa e nessun investimento senza la vostra approvazione.
Roberto Giuliani e Claudio Crovetti — Synergistic Experience
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